在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户埋单，当你正幻想你的免费服务招徕更多客户时，你的客户已经在准备离你而去——你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价！

    这是一家普普通通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机，它们以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。公司的客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户，公司建立了庞大的售后服务网络，每年的利润又有好大一部分重新回到了客户那里。于是尽管销售额保持两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，依然怨声载道，依然一有机会就选择更优质的进口产品。

    痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。顾问问了一个问题：“你的服务收费吗？”老板瞪大了眼睛，说：“当然不收！”

    顾问告诉他：“那就开始收费吧！”老板的眼睛有刚才的两个大，寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试试。

    当售后服务部门被迫要向客户收钱时，他们发现凭维修机器根本不可能，不过他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事情：帮助客户培训维护人员从而减少生产停机时间，帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能，帮助客户设计配套方案从而实现总成本最低。直到有一天，售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品往往分别销售给同一个客户，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而提供给客户完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%！

    一年后。这家企业又一次实现了营业收入、利润率的同步增长，同时客户满意度大幅提升。

    新利润来源于售后服务部门：它不但实现了服务收费，而且当年实现的设备销售额占到整个公司的15%。现在，它已经改名为客户增值服务部。

    这是一个真实的故事。表面看起来匪夷所思，内中的道理却出奇地简单：客户愿意付钱的服务才是他真正需要的。换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户能够真正满意。

    简单的道理，一些企业却屡屡犯错。

    错把服务当做 弥补产品不足的手段

    这些企业在意识到客户不满的同时，高举服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当做弥补产品不足的手段，错把客户服务等同于客户满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为客户创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。因此，服务带来的应该是增值，没有增值，服务就没有意义。

    我最喜欢的一个广告是一家国外手表企业的：“我们在世界各地的维修站的人员正闲得无聊”，其手表价值由产品自身的品质来提供。而国内经常看到的广告是“我们的维修人员正一周7天，每天24小时为您服务”， 我们的厂商却错把服务当做弥补产品不足的手段。

    服务应创造独立的价值

    我的一个同事买了一部手机，半年修4次，每次维修中心的态度都极好，派人上门取、维修期间给代用机、修好了专人送回来，全是免费的。但我的同事发誓说再也不用这个牌子的手机了。这家公司试图用优质服务去弥补产品的不足，但他们失败了：2004年的业绩表现证明我的同事决不是惟一一个逃离者。

    DELL电脑在中国也经常被人骂，它的服务也是上门取、给代用，但DELL中国业绩仍旧连年增长，尤其是全国性的企业用户增长最快、忠诚度最高。为什么？DELL准确定义了自己的服务价值，“只要当地有维修中心，DELL都会在第二天上门服务”。这就是这些大公司真正需要的价值：全国统一的计算机维护服务外包。没有任何证据表明DELL的产品质量出色，但他们凭借独立而有价值的服务赢得了市场。DELL对他的服务收了钱，3年全保900元，电脑掉水里，DELL照换不误——要记住DELL此时的服务已经不再是传统的维修服务。

    不要用服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由客户来评判。

    有价值的服务来源于 对客户价值的深刻认知

    上汽通用汽车金融公司去年8月成立，贷款利息比银行高出了1.1到1.5个百分点。总经理魏德明说：“我们相信这样的利率真实地反映了我们提供的服务的价值。我们的目标是把世界一流的服务带到中国来，并成为市场中最优秀的公司，我们不期望通过低价竞争达到这个目标。”

魏德明说的没错，低价竞争不但无法达到优秀的目标，相反会使得企业远离这一目标。但战略理论从来没说过不能低价，只是说低价不能成为优势。

    我的一个客户是深圳一个房地产集团，下面有一家物业管理公司。他们的物业收费水平在所属区域不高也不低，客户的评价也是不咸也不淡。集团老总希望提高住户的满意度，同时也明白价格战是死路。于是他要求物业公司提供更全面、更丰富的服务内容。这个战略叫做“用价值竞争，而不用价格竞争”。结果怎样呢？在资源的不断投入下，客户满意度有了小幅提升，但物业公司的盈利一落千丈。

    我告诉他，降价吧，一直降到物业公司铁定亏本的水平，然后要求物业公司必须盈利，不盈利，整个管理团队走人。

    一年后，这家物业公司被评选为深圳最佳物业公司之一，无论是经济指标还是客户满意指标都名列前茅。

    秘密很简单，当管理团队发现原来的物业服务肯定无法盈利时，他们就去开发了一系列的有偿服务，这些有偿服务帮他们赚了钱；更重要的，这些服务恰好是住户需要的，而客户支付的价钱却比原来还低。用理论来说，在集团投入没有改变的前提下，其物业公司优化了自身的资源配置和投放，物业公司和住户都从资源使用效率的改善中获得了利益。

    到底哪个是价格竞争，哪个是价值竞争？看样子，这个问题不是字面上看起来那么简单。这里的关键是要找出那些客户真正需要的服务，然后把所有资源都投入进来。在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户埋单，忽视了这一点的企业要警惕：你的客户已经在准备离你而去——你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价。

    让客户来决定 什么是有价值的服务

    竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。要使服务战略有效，你必须专注于盈利。客户愿意付钱是最可靠的信号，专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。成功地执行服务战略需要五个步骤：

    第一步：了解并明确你的客户。

    幻想留住所有客户是不现实的，企业应该懂得每个客户的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。

    企业必须以真正的客户为中心，重要的不是大客户，而是能让企业盈利的客户。所有的客户都应该享受服务，关键是要对每个层次的客户提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的客户。

    因此另一个重要细分尺度是财务细分：了解每个细分部分的特殊客户带来的利润率。如果能够根据利润率区分客户，企业就能识别出他们最有利客户的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。

    如果你不对自己的服务收费，你永远不会知道你的客户的利润率。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心到底应该对谁服务。

    第二步：确保你的客户认识你。

    公司通过清晰的制度表达并积极实现服务承诺，能大大加强客户满意度。很多公司通常会走进一些“承诺”误区。例如有时候，公司认为让客户高兴非常重要，因此试图为客户做所有的事情。但是这个目标是不现实的，要想全都做好反而会导致公司在每个方面都做不好。

    如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于“客户想要什么”，而应该是“客户最重视什么”，把公司的大部分力量集中于一两件与客户最相关的事情上。

    另一个误区是不明确告诉客户具体的承诺，所以当他们没有满足客户要求的承诺时，他们会感到很惊讶。一旦公司的客户策略制定，就需要给用户一个重要概念：告诉客户自己的承诺并积极做到。

    如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

    第三步：随时知道你做得好不好。

    了解并且对客户满意度做出反馈需要企业的眼光超越历史和表面现象，公司应该观察客户对公司所作所为的反应（例如每个客户的投资收益率），以及什么因素影响客户满意度（例如员工流失率）。

    客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。

第四步：要知道究竟哪里需要改进。

    直接的客户回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，是形成新产品思想的最好来源。虽然看上去很荒谬，但公司确实可以从客户投诉中获利，不同意见者并不仅仅只是一个不满的客户。

    经过持续记录并评价客户的不满、需求、回馈以及购买活动，公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题，可以利用调查结果重新定义客户策略，并改进操作执行。

    不幸的是，如果你不收费，大多数客户都不愿意告诉公司他们什么时候感到失望，相反，他们会告诉其他客户。
    付了钱的客户不一样，他们会来公司投诉。这一点很重要，投诉的客户给了公司改正的机会，采取改进措施能够潜在地保留有价值的客户关系，阻止负面的口头影响。

    第五步：改进你自己。

    客户满意度与股东价格相关联，这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续地、始终如一地关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断地寻找能让客户埋单的机会，客户埋单的同时也就清楚地告诉了你，你做错了还是做对了。

    敏锐的读者会发现，我现在谈的已经不仅仅是服务增值的问题，而是谈到了对服务进行收费能有效驱使企业本身提升竞争力。

    对服务进行收费能有效驱使 企业提升竞争力

    两位著名学者（B.Joseph PineⅡ和James H.Gilmore）在世纪之交借一本书指出了体验经济（experience economy）的来临。

    书的开篇就讲了一个故事：经济的演进过程，就像母亲为小孩过生日、准备生日蛋糕的进化过程。在农业经济时代，母亲是拿自家农场的面粉、鸡蛋等材料，亲手做蛋糕，从头忙到尾，成本不到1美元。到了工业经济时代，母亲到商店里，花几美元买混合好的盒装粉回家，自己烘烤。进入服务经济时代，母亲是向西点店或超市订购做好的蛋糕，花费十几美元。到了今天，母亲直接将生日活动外包给一些公司，请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。这就是体验经济的诞生。

    书中提到的服务经济时代，服务是附属于产品、帮助产品实现价值的。而到了体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。

    书中把迪斯尼列为体验经济的先驱和典范。但同样是米老鼠、唐老鸭，迪斯尼乐园在全球长盛不衰，而迪斯尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？

    迪斯尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。

    迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：“制造梦想，激发快乐”。2004年全球10个游客最多的主题公园，迪斯尼占8席。

    而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。这正是因为迪斯尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。

    米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。至此，我再次强调：服务带来的应该是增值，没有增值，服务就没有意义。